Cette 3ème rencontre portée par le Club du Portail du Conseil a réuni un panel de plus d’une trentaine d’acheteurs de prestations intellectuelles tous intéressés par les meilleures approches à mettre en oeuvre lors des soutenances de conseil. Le webinar co animé par Sara Seghaier et Christophe Gasser du Portail du Conseil, portait sur les soutenances de consulting avec le partage des meilleures pratiques et des écueils à éviter, remontés par les porteurs de projets et membres du Portail du Conseil ainsi que via l’expérience approfondie de l’équipe sur le sujet.
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Voici quelques-unes des questions soulevées et évoquées durant ce webinar :
Proposer un format de réponse prédéfini
« LIMITER LE NOMBRE DE SLIDES » : pour éviter cette dérive très courante des consultants, il ne faut pas hésiter à préciser une limite au nombre de slides autorisées dans son appel d’offres. Cela va obliger les consultants à être beaucoup plus synthétiques et les soutenances s’en trouveront largement raccourcies.
Imposer un format de réponse similaire : que ce soit en Word, PowerPoint ou vidéo, il faut définir en amont le format exigé.
« DÉTAILLER LE FORMAT DE RÉPONSE » : une décomposition fine des coûts permet de s’assurer de comparer des éléments similaires ou à tout le moins comparables entre les cabinets.
« ADOPTER UNE APPROCHE MIXTE » : le fait que de plus en plus d’organisations se tournent vers des approches au forfait n’empêche pas une approche mixte. Au contraire, il est possible de contractualiser au forfait, tout en demandant une vision détaillée sur la décomposition des coûts des équipes.
Les bons réflexes en amont de la soutenance
« FAIRE PITCHER L’ÉQUIPE PROJET » : il est important de s’assurer que l’équipe ou au moins le sponsor ou le chef de projet soit présent lors de la soutenance. Une bonne entente est nécessaire pour la collaboration, surtout lorsque les timings sont serrés et les niveaux de pression importants.
Il est important de prévoir Un feedback collectif à chaud dès que le cabinet de conseil sort de la salle pour partager les éléments ressentis en direct
« PRÉVOIR UNE STRATÉGIE DE DÉBRIEFING » : Un feedback collectif à chaud dès que le cabinet de conseil sort de la salle pour partager les éléments ressentis en direct Un feedback à froid avec rating anonyme. Cette double analyse permet des échanges plus constructifs lors du débrief à froid.
Définir les profils types : Il est important d’avoir une répartition de la charge par profil. Un template standard généraliste qui correspond à 80% des missions (junior, chef de projet, directeur de projet…) Dissocier les profils et compétences spécifiques à la mission et les analyser à part (analytics, data science, cybersecurity…)
Avoir UN template DE GRILLE D’analyse standard généraliste qui correspond à 80%des missions
Certaines entreprises ont pratiqué par le passé une politique de frais réels pour les prestataires, sur la même politique voyage que celle de leurs salariés. La gestion des notes de frais s’avérait lourde pour les cabinets et pour le suivi au sein de l’entreprise, même si elle permettait de relever certains abus ponctuels.
Les frais annexes sont aussi souvent contrôlés via des plafonds en pourcentage selon les types de missions.
Estimer la répartition de charge Deux approches sont possibles : Laisser le cabinet spécifier la charge approximative de chaque type de profil ou définir en amont la répartition de la charge estimée et donc caper le niveau d’investissement de chaque profil (ex : la gestion de projet avec des profils senior de manager ou de directeur ne dépasse généralement pas 15-20% d’un projet)
« DÉCOMPOSER LE PROJET EN UNITÉS D’OEUVRE » : par lots, streams ou soit par vagues. Il est important de pouvoir prévoir et dissocier le projet en unités d’oeuvre de manière à mieux définir sa stratégie de MAKE OR BUY.
« INCLURE DANS LE BUDGET LES RESSOURCES INTERNES » : les interviews de début de mission ou la collecte d’informations peuvent être très chronophages et ne doivent pas être oubliées, sous peine d’un échec du projet par manque de disponibilité.
« METTRE À LA DISPOSITION DU CABINET DES RESSOURCES JUNIOR DE LA SOCIÉTÉ AFIN QU’IL PUISSE LES FORMER » : ces projets sont une opportunité pour faire monter les profils interne juniors en maturité. Il est intéressant de demander au cabinet de présenter en soutenance ce transfert de compétences.
Les frais de déplacement sont à prévoir au plus tôt, surtout pour les missions qui se déroulent sur plusieurs sites, à l’échelle nationale voire internationale. Une approche aux frais réels imposant la politique voyage de l’entreprise est possible mais elle peut rapidement se transformer en usine à gaz en termes de suivi. L’option de plafond en pourcentage semble plus pertinente pour les missions complexes comportant des volumes importants de frais annexes, cela permet d’éviter ce suivi chronophage et sans valeur ajoutée. A charge pour le cabinet de rester dans cette enveloppe (critère de notation).
L’option de plafond en pourcentage semble plus pertinente pour les missions complexes comportant des volumes importants de frais annexes
La qualité du cabinet vient de la qualité de chacun des individus qui va travailler avec l’entreprise mais il n’est pas légal de nommer les personnes. Le travail au forfait diminue cependant considérablement la problématique de délit de marchandage puisqu’on achète une prestation et non un individu.
Afin de s’assurer que la personne qui a pitché va bien réaliser la prestation, il faut passer par un habillage contractuel : on évoque alors la « personne pressentie » pour réaliser la mission. Certains groupes provisionnent le risque du délit de marchandage.
Le risque zéro n’existe pas mais il est considérablement diminué avec le forfait. Pour les sociétés qui travaillent à l’international, le délit de marchandage n’existe pas forcément. Inversement, certaines lois extraterritoriales s’appliquent en France, comme celles qui imposent de vérifier les liens entre le prestataire de services et l’entreprise, ce qui a été en partie transposé par la loi Sapin 2.
Sécurisation des références et de l’équipe projet
« S’ASSURER DE L’EXPERTISE DE L’ÉQUIPE PROJET », demander les CV pressentis de l’équipe projet et vérifier sur LinkedIn la véracité des informations (séniorité et expériences, présence éventuelle de consultants indépendants). Il est possible de sécuriser certains profils et d’en écarter d’autres lors de la soutenance.
« JOINDRE LE CONTRAT AU MOMENT DU RFP », même s’il n’est pas prêt à 100%, il est important de partager les clauses standard en amont pour avoir une réaction lors de la soutenance et s’assurer que les clauses délicates sont acceptées (sécurisation des profils, conditions de paiement, garanties, frais annexes).
« LES RÉFÉRENCES CLIENT DU CABINET », demander dès la soutenance des retours d’expérience client (sur le même secteur d’activité et/ou sur une mission similaire) et surtout les vérifier. Le contexte et les équipes étant variables, il est important de mixer plusieurs feedbacks afin de se faire une idée.
Le contexte et les équipes étant variables, il est important de mixer plusieurs feedbacks afin de se faire une idée.
Les cabinets de transition permettent également d’apporter des solutions moins chères et plus cadrées de sourcing sur un projet de transformation. Autre sujet en vogue : l’explosion du portage salarial. Cet intérim pour cols blancs séduit de nombreux individus. Il présente deux avantages-clés : le délit de marchandage n’est plus possible et il apporte une réponse concrète aux besoins.
Cela dépend du contexte de l’entreprise. Est-elle dimensionnée et adaptée pour mener un projet en mode agile ? Les enjeux du projet nécessitent-ils cette démarche ? Y a-t-il suffisamment de ressources en interne pour pouvoir débloquer du temps afin de participer aux workshops ? Cela dépend également de l’intérêt à mener des projets en mode agile : si cela peut débloquer des noeuds en interne et permettre à d’autres projets à l’avenir d’être menés en mode agile, alors il y a un réel intérêt à y passer un peu de temps supplémentaire.
l’intérêt à mener des projets en mode agile : si cela peut débloquer des noeuds en interne
Outre les achats, bien sûr, le sponsor du projet, les représentants majeurs de l’équipe projet, toutes les personnes impactées par le projet, directement ou via leurs ressources. Il est pertinent de convier également :
Souvent, les missions stratégiques à forte valeur ajoutée vont privilégier les profils senior avec très peu de management. Ces missions auront une durée plus courte en termes de charge.
Pour les missions d’accompagnement, d’implémentation, de cadrage, une majorité de profils plus juniors sera nécessaire pour récupérer l’information, avant une phase d’analyse des experts en fin de process. La bonne pratique consiste à travailler avec les équipes métiers pour comprendre leurs attentes et être force de proposition.
travailler avec les équipes métiers pour comprendre leurs attentes et être force de proposition.
Le Portail du Conseil vous propose de vous replonger au cœur de ce débat passionnant en abordant les préoccupations majeures des porteurs de projets d’achats de consulting :
Quelles sont les tendances achats et les dynamiques en cours au sein des entreprises ?
Quels sont les nouveaux leviers d’achats de conseil et les meilleures pratiques ?
Comment va évoluer le marché et quels sont les modèles de rupture ?
Capturer et réussir la mise en œuvre de l’innovation fournisseurs est aujourd’hui considéré comme un enjeu stratégique pour la plupart des entreprises, qui y voient un vecteur majeur de création de valeur.
Cette rencontre riche en partage d’expérience a permis la compréhension des différents types de référencements, les expériences vécues, les écueils rencontrés et les solutions apportées ont été au cœur de ces échanges fructueux entre Directeurs et Responsables Achats de prestations intellectuelles.
La première plateforme de mise en relation personnalisée entre porteurs de projets et cabinets de conseil.
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